Asi nikoho nepřekvapím tím, že kuchyně vynikala stejnými kvalitami jako sladěnost cílů obou klíčových členů personálu.

Chaos kulminoval při zátěžovém testu, kdy televizní štáb obstaral plnou restauraci. Majitel restaurace proto musel oželet nejen Pohlreichovu hvězdičku, ale i pěkný balík peněz na dotaci ztrátového provozu. Že je to jen úsměvná historka z malého města, kde (v jiném oboru) úspěšný podnikatel fušuje do hotelnictví? Rozhodně ne. Schopnost sjednotit velké či malé týmy za jednotným cílem není samozřejmá. Pochopitelně v malé organizaci, jakou je zmíněný hotýlek, by patrně stačilo, kdyby si majitel udělal jasno, co vlastně chce, jednoduše to sdělil oběma kuchařům, vrchnímu a provoznímu a v případě, že by někdo z personálu měl se stanovenými cíli problém, takového zaměstnance vyměnil za někoho, kdo s nimi dokáže existovat.

Ve velkých organizacích je to podstatně složitější. Rozdíl nemusí být ani tolik ve formulaci cílů, což je obor, ve kterém majitel hotelu evidentně propadl. Velké organizace sice mají obvykle cíle četnější a složitější, ale nakonec je lze vyjádřit tak, že jsou uchopitelné a sdělitelné. O to větší je rozdíl ve způsobu komunikace a získávání zpětné vazby. Oproti našemu příkladu nemůže šéf velké organizace zajít za všemi podstatnými zaměstnanci a cíle si vzájemně vyříkat. A tak nastupují všechny ty báječné intranety, e-mailové oběžníky, zprávy do hlasové schránky a inspirační plakáty na nástěnky.

Problém je, že zejména u firem s vícestupňovým vedením, či - jak je běžné v mezinárodních firmách -s maticovým řízením, šéfové zahlcují své lidi informacemi, což má nakonec stejný důsledek, jako když oběma kuchařům nikdo nikdy neřekl vůbec nic. K inspirativnímu řešení sáhl Thierry Breton, šéf technologické firmy Atos. Koncem roku 2011 zavedl zákaz interních e-mailů. Pochopitelně ne proto, že by chtěl úkolovat zaměstnance ústně. Místo e-mailů budou sloužit interní sociální sítě, které - oproti pasivnímu čtení e-mailů (či aktivnímu rozesílání nadšených, ale bezobsažných reakcí funkcí "odpovědět všem") - by měly uživatele vtahovat do diskuse. Obávám se však, že dokud mladší kolegové nevykopou mou generaci do penze, budeme muset s tradičními formami komunikace vystačit.

Jak tedy zajistit,aby proud informací neskončil v elektronickém či skutečném odpadkovém koši? Především je nutné komunikací trochu šetřit. Zajímavou metodu používal Jim Quigley, bývalý generální ředitel světového Deloitte, který klíčová sdělení zasílal formou krátkých, neformálních e-mailů bez hlavičky a všudypřítomné korporátní grafiky. Snížení kvantity, ale i zjednodušení komunikace může vést ke zvýšení její účinnosti. A možná nejdůležitější je opakování - optimismus, že vaše sdělení již zcela určitě dorazilo ke všem adresátům, je jen zřídkakdy oprávněný.